Projekty ze života: Petr “Jezevec” Pouchlý / Court of Moravia
V nepravidelné sérii Projekty ze života přináším postupně rozhovory, jejichž hlavním cílem je představit menší i větší projekty z různých oborů a nahlédnout pod pokličku jednotlivým realizátorům. Dnes odpovídá Petr „Jezevec“ Pouchlý z designérského studia Court of Moravia zabývající se gamifikací a playful designem v organizacích a podnikání.
Ahoj Petře, co vaše firma klientům nabízí? S čím umíte pomoci? Vnímáte jednotlivé zakázky jako projekty?
PP: Máme tři pilíře toho, co děláme. Vzdělávací hry jako produkty, což není zrovna dnešní téma, tvorbu herních konceptů a gamifikace pro byznys a ladění vnitřního chodu organizace skrze designové myšlení. A ty druhé dva pomáhají dost širokému spektru více čí méně konkrétního zadání od konkrétního zlepšení části procesu skrze herní design (vzdělávací akademie, onboarding, rozvojový a kompetenční plán jedinců) až abstraktní symptomy typu vládne tu blbá nálada, utíkají nám lidí, což nikdy nedělali, a nějak nám to skřípe v kultuře i smyslu organizace.
Šířka toho, co klienti poptávají nebo s čím začínáme obchodní jednání, je různá. Ve většině případů napřed definujeme z představy záměr a teprve pak hledáme vhodné řešení. Instantní záplatu na komplikovaný problém nabídnout neumíme. Rozhodně jsou to spíše projekty, ač se je snažíme udržet v jasných fázích, aby se nevlekly příliš dlouho.
Jak vypadá životní cyklus vaší typické zakázky?
PP: Setkání s klientem nad jeho záměrem a poladění možného směru. Pak zpravidla děláme společný úvodní workshop, na kterém si ujasníme mantinely, potřeby a nevyřčené skutečnosti. Z toho jsme schopní dát hrubý nástřel projektu a po jeho odsouhlasení jdeme do fáze analýzy. Po jejím vyhodnocení rozpracováváme koncept řešení a když projde testem nebo jakousi alfa a beta fází, dáme tomu finální tvar. Každá z těch částí je braná jako samostatná část, byť je to ve výsledku jeden projekt. Ale může se stát, že řešení je nakonec jiné, než to vypadalo na první schůzce či workshopu.
Jak u zakázek pracujete s kritérii úspěchu?
PP: Nemáme jednoznačnou metriku, tohle se hodně liší. Jsou i projekty, které mají spíše pocitový dopad vysněného kreativního výsledku nežli jasné KPI. A pak jsou takové, kde dosažení jasného číselného cíle je hlavní potřeba klienta a je mu v daném finančním/časovém rozsahu poměrně fuk, jak to uděláme.
Jak vypadá vaše vnitřní organizace při realizaci zakázky?
PP: Máme ve studiu tři základní améby (jakési nadřazené skupiny chceš-li), které definují konkrétní role. Designérskou, kam spadají facilitátoři, lektoři, mentoři, designéři i PM, a jsou to vlastně hlavně lidé, za jejichž expertízu a čas klient platí. Obchodní, kam spadají různé obchodní role, které nosí a zpracovávají příležitosti, a podpůrné, kam spadají nejen administrativa a operativa, ale také HR, strategické řízení i dílčí interní management.
Fakticky to pak vypadá tak, že když obchodní role (což může být klidně i designér, který dostal interní poptávku od klienta, pro nějž dělá jiný projekt, proto mluvím o roli) přijde k leadu, opečuje jej do stavu, kdy už dává smysl, aby dostala zakázka svého projektového řešitele, kterému říkáme lead designér. Pak ji přinese na pondělní rozdělování nových projektů, kterému interně říkáme „Plachty na obzoru“, kde ji nabízí. Pokud se najde LD, předává mu kontakty, propojí je a v podstatě to jde již plně za designéry. Pokud nenajde LD, hledá, kdy bude někdo volný, a nebo — pokud je to zakázka, kterou eticky či strategicky nechceme — vysvětlí situaci klientovi a uzavřeme to. Vždy probíhá demokratická diskuze, a protože všichni znají všechna čísla, včetně výsledků a cashflow firmy, mohou zakázky efektivně a správně vyhodnotit. Výjimečně do toho vstupuje role stratéga s nějakým aktuálním pohledem.
Vaše práce i složení týmu je už z povahy věci dost mezioborová. Máte něco jako firemní metodiku, které se držíte? Jaké nástroje používáte?
PP: Na tohle se díváme ze dvou směrů. Jednak v potenciálu každého člena posádky, kde očekáváme, že to chce dělat dlouhodobě společně, zároveň má pozitivní vztah k hrám či hraní (od sportu, přes hudbu až k úplnému gamerství) a přináší do týmu ideálně nějaký nový profesní obor. Diverzitu v odbornosti a pohledu na problematiku považujeme za důležitou už u výběru.
V obecných metodických základech je to pak designové myšlení, design služeb, herní design a projektové řízení. Pak už se to liší dle pozic a odborností, někdo jde více do talentových programů, diagnostik a andragogiky, někdo do gamifikace, herního designu pro experty a někdo klidně do budování komunit, práci s kulturami a nebo brandingu. Hodně používáme herní a hravé techniky (desítky různých dle potřeb), agilní techniky a fundamenty design thinkingu.
Jako firma máte své best-practices. V jaké formě s nimi pracujete? Jsou vyřezané do dřeva v podpalubí? Kdo rozhoduje, co je best practice?
PP: Klíčové je pro nás sdílení zkušeností skrze pravidelná setkávání každý týden na hoďku a půl, kde si někdo z týmu připraví materiály ke vzdělání ostatních, řešíme čtenářský kroužek nebo všichni nastudují podklady a pak je diskutujeme. Říkáme tomu „Kolega“, což vzniklo z původního názvu události „Já si myslím, kolego…“ Součástí je i sdílení (byť třebas jednou za kvartál) úspěšných best practices nebo rozbor dokončeného projektu se zaměřením na úspěchy i pasti. Ale nováčci se nejvíce učí právě v tandemu se zkušenějšími pardály a každý designér pracuje v průběhu měsíce na několika projektech v různých týmech. To taky komunikaci a přenosu těch funkčních věcí hodně pomáhá. Kolegové to pak spíše šíří k obchodu a podpoře, protože v obraze musí být všichni.
Co je best practice netesáme nikam do dřeva, ty úspěšné věci jsou zažité postupně, a když je nikdo nepoužívá, tak zaniknou. Pouze v případě opakovaných chyb hledáme systematicky cestu k léčení, ale to se děje naštěstí výjimečně. Takže princip sdílení funguje. Vedle toho však designérské týmy běžně jako součást projektu řeší sběr zpětné vazby od klienta, partnerů i vnitřního týmu. Někdy to bývají tvrdé diskuze, ale poučení i chyby pak diskutujeme a sdílíme s ostatními, takže se moc neopakují. Pokud je něco větší problém, který přesahuje možnosti dílčího tvůrčího týmu a/nebo pálí více týmu v danou dobu, stane se interním projektem k řešení a získá to svého řešitele, který pak řeší individuálně nápravu.
Jak u toho všeho řídíte čas, priority a rozdělení sil členů týmů?
PP: Na tohle jsme opravdu hrdí. Máme základní časové toky u každé role. Třebas u designéra je to 100 hodin věnovaných klientským projektům, 20 hodin interním, 17 vzdělávání a zbytek operativě (čti porady pravidelné i strategické) a administrativě (která nesouvisí s klientem). Díky tomu zbývá opravdu čas na interní věci, rozvoj i papírování. A pokud nemá designér dost klientských hodin, volný čas buď může použít pro řešení jiného interního projektu, nebo pomoci prodeji. Naopak, pokud jich má moc, je to jasný ukazatel, že buď jsme na hraně kapacit a hledáme nového kolegu, nebo můžeme zvolnit v obchodním tempu. Směr dalších kroků leží primárně na stratégovi (podpůrná role), ale je to předmětem minimálně dílčí diskuze.
Priority jsou tak vlastně dané časovými toky a stojí na odpovědnosti každého jednoho člena posádky. Jen jednou za měsíc sladíme společně priority těch interních věcí a rozdělíme je mezi řešitele. V případě krize řízeně ubereme někde klientské hodiny z plánu. Funguje nám to skvěle, je to dostatečně agilní a nepotřebuje to drába. Největší binec nám v tom však dělají nedisciplinovaní klienti, kteří si svůj čas neřídí, a jsme holt často na konci řetězce. Samozřejmě máme dílčí bolístky, sem tam špatný odhad náročnosti, sem tam nějaký jiný taran, ale v jádru si to za ty roky sednulo. A vlastně to šetří jak nervy, tak čas.
Mira Vlach: Děkuji za odpovědi a přeji mnoho spokojených klientů.
